OEMという用語はアジア人の間では非常に人気がありますが、ヨーロッパや米国では比較的馴染みがありません。多くのヨーロッパ人やアメリカ人は、あるブランドの製品が実際に別の会社によって製造されているということを想像するのが難しいと感じています。製品そのものの観点から見ると、ブランド企業が他社の製品の品質をコントロールすることは困難です。デザインの観点から見ると、デザインの考え方や技術も学べるのではないでしょうか？ OEM 企業の視点から見ると、ブランド企業に利益が入るだけのために、苦労して製品を製造する理由はありません。
アジア人は皆、上記の質問に対する答えを知っているので、これ以上説明しません。今日はPM（プロジェクト/プロダクトマネージャー）とPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）の関係についてお話したいと思います。
以前は、すべてのプロジェクトは PM によって担われていました。したがって、PM は会社の最も重要なリソースです。周知のとおり、PM は製品に精通している必要があります。プロジェクト内のすべての問題と、製品とプロジェクトの方向性を理解し、対処します。そしてチームを率いてプロジェクトを完了させます。したがって、PM の役割は主に、製品に精通した上級エンジニアによって昇進されます。
しかし、製品の専門知識（理系）とプロジェクトマネジメント（文系）は全く異なる分野です。製品の専門知識とプロジェクト管理の資質の両方を備えたエンジニアを見つけるのは困難です。それは絵と音楽の両方が得意な人を探すのと似ています。
PMOの誕生をきっかけに、「製品の生産技術」と「プロジェクトマネジメントそのもの」を分離し、二つの専門的な仕事にできないかということを考えるようになりました。製品納品の最終的な責任者として、PM は製品要件と生産方法自体の両方に取り組みます。ただし、内部プロジェクトのコミュニケーション、リソース割り当て、問題管理、内部紛争の解決、進捗状況の追跡、作業項目の報告などのプロジェクト実行方法 (方法論) などの PMP の専門的なタスクは、PMO が処理できます。
OEM がブランド企業のブランドを剥奪しないのと同様に、PMO も PM の信用を争うことはありませんし、競合することもできません。 PM は依然として最終決定権を持ち、製品の方向性を決定する権限を持っています。 PMO は、プロジェクトがよりスムーズに実行されるよう支援するだけです。製品の専門知識の負担がないため、PMO はその専門能力をプロジェクト管理能力の向上に専念し、将来的にはより多くの種類の製品を提供できるようになります。
多くの人がアジャイル方法論を学ぶとき、PMP における PM の役割はプロダクト マネージャーであるべきか、スクラム コーチであるべきかをよく尋ねます。私はこの議論に参加するつもりはありません (実際、プロダクトマネージャーはもっといるとほとんどの人が言っていると聞きました)。しかし、プロジェクトマネジメントの専門性が高まっている現在、専門能力とマネジメント能力は本来、二つの役割に分かれるべきだと私は考えています。これはプロジェクト自体にとって最善です。
台湾が何十年にもわたって OEM の概念を世界に広めるために努力してきたように、私も PMO の概念がすべての企業に普及することを願っています。私がいつも言っているように、プロジェクト管理はそれ自体が職業です。