サーバント リーダーシップの概念を使用して PM 管理の柔軟性を向上させる
アジャイルなプロジェクト管理に関して言えば、台湾や中華圏ですべてのアジャイル技術を適用することは不可能です。ただし、アジャイルの精神や一部の管理手法は、従来のプロジェクト手法でもある程度活用できると私は考えています。最も一般的な手法はデイリースクラムのスタンドアップミーティングであり、今回著者が注目するマネジメント技術はアジャイルプラクティスガイドでPMIが提唱するサーバントリーダーシップの概念である。筆者のサーバントリーダーシップに対する個人的な理解では、PMの業務内容はプロダクトオーナー、スクラムマスター、PMOの確立と維持に限定される。そこで、本事例では、上記のサーバントリーダーシップの概念を核としたプロジェクトマネジメントに焦点を当てます。
私たちがサーバント リーダーシップの概念を導入したいと考えている理由は、今日のプロジェクトでは、プロジェクト実行チームに対する技術的な分業要件がますます高度かつ詳細になっているためです。従来、PMはプロジェクトチームのメンバーの中から、ある分野で優秀でプロジェクトマネジメントに興味のあるメンバーが登用されてきました。しかし、今日のプロジェクト管理技術自体は、専門性を必要とする専門分野の集まりです。また、各プロジェクトの知識分野も非常に専門的です。したがって、将来の人材市場でプロジェクト PM に期待されるのは、プロジェクト管理の技術的な経験を持つ傾向があると著者は考えています。また、プロジェクト自体における技術的な専門知識や経験は必要ありません。
これにより、組織の PM の割り当てはプロジェクト自体の技術的専門知識に制限されなくなり、プロジェクトの内容をより柔軟に割り当てることができます。これは、プロジェクトドメインの内容を知らなくても、PMの能力さえあればプロジェクトをうまく管理できる、というPMの役割設定におけるPMIの本来の意図でもあるのではないかと著者は推測している。ただし、経験豊富なプロジェクト実行者は、これを実際に実装するのが非常に難しいことを知っています。その主な理由は、PMが技術的専門知識の内容を理解していないと、プロジェクトに必要な技術的専門知識を統合し、プロジェクトのプロセスや課題を把握することができないためです。
PMIは「PMは技術職である」と提唱しており、実行するプロジェクトへの深い理解や技術的な専門知識は必要ないと著者は考えています。その方法は、アジャイル実践ガイドのアジャイル精神を適用し、アジャイル チーム メンバー間の自己調整と統合の重要性を強調することです。そして、スクラムマスターをプロトタイプとして使用して、サーバントリーダーシップの概念が提案されます。 「プロジェクト機能の統合」の作業は、「チームメンバーの作業調整の強化」によって補完されます。 PMPの統合管理知識領域とスクラムマスターの強化されたコミュニケーションスキルを活用することで、PMはプロジェクトの専門知識領域への依存を取り除くことができます。
今回の事例では、この考え方に基づいてプロジェクト運営を行った。プロジェクトが実行される背景には、スクラム チームのメンバーが個人の職務領域の範囲に重点を置いていることが挙げられます。ほとんどのメンバーは機能横断的な地位が低く、機能分野を超えて協力する必要性について知らされていません。著者は、チームにおけるサーバント リーダーシップの主な役割と責任はプロダクト オーナーとスクラム マスターであると強調しています。
著者は、PM を独立した機能として扱うというこの概念に同意しているため、サーバント リーダーシップの実践に関するこのケース スタディで、このアプローチには次の問題があることがわかりました (ただし、このプロジェクトで遭遇した問題はありません)。
1. 指導力の喪失
サーバントとリーダーは文字通り矛盾した言葉であり、「サーバントに率いられる」と捉えるとわかりやすいでしょう。従来のプロジェクトでは、リーダーが自分はサーバントであると主張すれば、チームはリーダーに束縛される必要がないことを理解するかもしれません。そしてサーバント・リーダーの権威を軽蔑する。
2. 機能領域間の調整が必要になることの難しさ
アジャイル管理の鍵は自己組織化とクロスファンクションですが、ほとんどのプロジェクトでは状況は孤島のようなもので、特に自分のことを完了できない場合、他のことを考慮できなくなります。その結果、チームとして期待されている機能統合ができなくなる。
3. リーダーの専門的能力要件
リーダーの権限は、プロジェクト管理能力よりも、プロジェクト分野での経験や知識から得られることが多いです。想像してみてください。プロジェクト メンバーが問題に遭遇したとき、リーダーは支援できないだけでなく、問題の内容を理解するのに時間を費やすことになります。リーダーシップを確立するのは難しいでしょう。
最初の問題を除く上記の 3 つの問題は、実際には、台湾および世界中のプロジェクト管理概念にアジャイル管理の精神がまだ導入されていないという事実に起因しています。最初のリーダーシップの問題については、経営におけるリーダーシップの最も基本的な議論に戻る必要があります。筆者は、PMとして自ら進んで認められる人にはある程度のカリスマ性があり、それがリーダーシップの焦点であると考えている。
それはプロジェクトマネジメントの分野に限らず、さまざまな分野の経営知識に当てはまると著者は考えている。新しいツールや手法が登場するたびに、実装の困難に直面することになります。問題は単に、新しいツールが既存の環境と矛盾しているか、新しいツール自体に実用的な価値がないということです (著者および海外の議論の多くは、アジャイル管理は前者であると信じています)。したがって、運用の前提条件は、管理された組織環境がまず新しいツールや手法の価値を認識し、それらを積極的に実践する必要があるということです。
将来のプロジェクト管理市場では、プロジェクト内のメンバーの専門的な分業がますます専門化され、洗練されていくことは確実です。プロジェクト管理の専門能力が専門化する傾向も確実です。このような流れの中で、筆者は PMI が提唱するサーバントリーダーシップの概念のみが PM 不足問題を解決できると考えている。ただし、このソリューションでは PM にアジャイル管理の精神が求められるだけではありません。すべてのチームがアジャイル管理の精神と暗黙の理解を必要とします。最近、多くの企業やチームが管理手法の変革を提唱しています。専門分業と需要の急速な変化の時代に直面しています。企業のIT管理手法もアジャイル思考への転換を検討すべきでしょうか？
参照:
Servant leadership: https://www.pmi.org/…/servant-leadership-cures-organization…
スクラム ガイド (アジャイルの最も重要な中心概念):
https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html
アジャイルマニフェスト
http://agilemanifesto.org/
