國際專案的翻譯技巧
我開始投入職場以後，因為我優秀的語言能力(哈)，一直在接觸翻譯這塊領域。但是口譯的部分業務上一直沒有機會碰到。最近正好因為最近我遇到一個日本公司的收購案，我分享一下我做這個工作的經驗。請同業工作者參考；也可以做為新進者的指導。 以下的文章以這次收購案為例，所以我指的台灣方指我們自己人(在專案裡就是Sponsor)，這次的案例裡就是收購方；日本方指翻譯對象，在這個案例裡是指被收購方。在文章中我指的口譯是指會議中的即席語音翻譯；翻譯是指文字翻譯。 這篇文章是寫給PM的同業，所以穿插一些PM的用語。所以如果有專有名詞請見諒。
準備工作
自己的準備工作
口譯工作在出發以前，台方都應該會準備這次討論的方向；目的；甚至談判時的戰術。從PM的角度來看就是會有準備Charter, WBS, 以及從WBS(Work Breakdown structure)展出的各項Action。 以這次的Case來說，應該就是要表達的事項和詢問的問題。作為一個口譯最好是能在上陣以前能清楚了解整個案子的背景；目的；WBS。最好是連要問的問題都事先看過，這樣一些沒把握的字詞就可以在事前先查字典準備。 有些案子的內容會比較敏感，會不希望提早讓口譯人員知道。或是有些專案組員在出發前根本就沒有準備要談的資料。那口譯人員也不能閒著。還是要做準備。怎麼準備呢?每個翻譯案都有他所屬的產業或是領域。要先預習這些產業或領域的專有名詞。以產業來說，例如面板產業常用的名詞例如液晶製程；蝕刻；還有所用到的材料例如靶材等等都要先知道怎麼說。領域的部分，例如會計用語的分錄；盤點；毛利等等專用名詞都要先知道。 以我這次的Case來說，這種電子光電產業的專用語一般在日文都是用英語轉成的日本外來語，所以很好查也很好記。 PS: 在收購這種案子中，不管內外部都儘量避免用談判這種字眼。因為收購以後大家都是一家人，一家人之間是不談判指合作的。
會議前的準備
說完自己的準備就來說一些會議的準備工作。有時候一些大案子會配一個祕書來做會議的協調工作。但是因為成本的關係，跨海談事情的都是大官，這種大家認為lousy的會議準備工作常常就落到口譯人員的頭上。PMP都知道，一個會議的成敗很大關鍵都在會議的準備上。所以我也敘述一下會議前口譯人員要確認的動作。
窗口
一般的會議都會有窗口，如果是大案子的話一般會是對方的成員之一；如果案子小的話可能只是個祕書。但無論如何，會前一定要有對方窗口。可以在事前跟窗口打個電話或是寫個信溝通一下。現在因為科技發達，我建議用Line或是Skype這種通訊軟體，這軟體的好處是不同步；所以可以等對方比較有空才回覆。另外一個好處是可以傳圖片，有些事情用圖形表達勝過千言萬語。在PMP的communication Management有提到，溝通工具的使用要在事前就要有共識和默契，就是這個道理。
會議Agenda
Agenda要在會議前請老大或是可決策的人看過並且認可。會議開始以前最好是雙方都要知道今天會議的Agenda。從PM的角度就是要做Scope Management。我的經驗是先提出這次會議的Agenda和窗口確認。這樣窗口比較方便詢問這個會議的出席人員。
最好是在會議前先把要問的問題準備好，對方可以先準備相關的資料，這樣在會議上可以節省大家大量的時間。
如果開會內容事前都沒連絡，會有以下幾種後果。
1. 會找錯負責人(這我講過了)。
2. 需要當場釐清很多問題。
3. 因為沒有心理準備，雙方會花很多時間做內部討論。甚至自己人在會議上吵起來(那就糗了)。
雙方人員名單
PMP都知道Stack holder很重要。會議前要先和窗口問到對方出席的人員名單，至少需要名字和職稱。名字的部分，像日文有漢字的話漢字和拼音都需要。會議上希望雙方都能叫得出對方某一個人員的名字。而口譯人員本人是一定要記每個人的名字(這些都是Stack holders)。 職稱的目的一個是可以事先知道who is in charge。另外一個是知道對方的工作內容，到時候才知道哪個問題要問哪一個人。有時候從職稱上可能看不出來，那就要在會議開始時自我介紹時再做Memo。
會議環境
其實環境也是communication Management的一環。不要指望我們人過去那裏人家一定都有投影機, 白板, 電腦。這些在事前都要問清楚有沒有。才能做對應的準備，例如對方如果連投影機都沒有的話，我方可能需要先把slides先印好帶過去。
我有一個小的失敗經驗是，日本方因為很重視整潔和環保。所以不準備水杯。要水的話水要自己帶。這個我在會議開始前沒有問到。這種就是我之前沒想到的失誤。
會議時間
Time Management很重要，在會議上也不例外，在定義Agenda的時候也要知道總共有都少時間可以談。口譯人員再晚都可以工作，但是談事情的雙方大官們平常都有自己的工作要忙。時間資源決定可以談得多細。而且要抓好Buffer，我的經驗是同一個話題如果要透過口譯的話，至少要抓原來時間的2.5倍。
PS: MSOL有專門的會議管理的課程，有興趣的請來信聯絡。
開始前
前面我有提到要先了解這次會議的目的和進程。如果之前來不及或是不希望讓口譯提早知道一些會議內容的話，會前是一個很好的機會詢問會議內容。口譯人員至少要知道主要的議題才能有心理準備。
一般來說，到對方的公司時會由窗口來做接待，由他然後帶我們去會議室。進了會議室以後口譯請先確認各個操作環境，例如投影機的開關；白板筆有沒有水；或是準備分發的文件等等。
如果老大允許的話，最好是先在白板上把這次的Agenda寫下來。這樣可以讓會議內容不要發散，控制在一定的Scope中。我的經驗是除了在白板上寫Agenda以外，如果在會前準備時把這次會議的內容寫在一張one page的流程圖或Grid上也可以達到控制會議Scope的效果。我曾經聽過一個一個案例(當然不是我，我這麼專業)是說，整個會議的話題一整個離題，不重要的地方越問越細，最後時間都不夠了草草收場，之後一樣的會議又要再開一次。這當然和當老大主控會議的能力有關，不過事前的準備可以起很大的作用。
再來要提醒大家把名片拿出來，再敘述一次對方人員的名字(主要是發音)，如果人太多的話，至少要讓大家記住對方老大(person in charge)的名字。
口譯儘量坐在我方老大(person in charge)的旁邊，當然，坐那裡還是要主動問一下大頭，我方老大一般都會希望口譯坐他旁邊。
開始會議
起
會議開始，我的建議是會議開始前先交換名片，如果雙方人員太多的話，口譯只要跟著老大翻譯就好了。交換名片一般用簡單英文或是自己講自己名字而已。不太需要翻譯。
和一般的會議不同，透過口譯的會議都是由口譯第一個開口說話。和我方老大確認可以開始以後。要先自我介紹說自己是口譯。如果翻譯時有什麼規則也可以在這時候提出。這些規則我會在後面敘述。
會議開始時一般都由我方老大說明來意，然後一些Charter裡面敘述的那些冠冕堂皇的話，然後要互相寒暄。
別看這些客套的不重要，其實對於沒見過面的兩個團體來說，Warm up是很重要的環節。尤其是Charter的部分更為重要。談判或是討論最重要的是共識，而大家對Charter的共識是最關鍵而且是第一個共識。一定要有這個後面才有其他共識的慣性。
再來是自我介紹。每一個人都要說自己的職掌和並且和這次的目的做結合。這就是Stack holder management要發揮功能的時候了。知道執掌以後就要在紙上用Grid寫出各個議題所對應的人以及對應人對於議題的掌握和傾向。後續才能針對不同對象做stack holders的利害分析。
程
我之前有提到幾個翻譯時的規則，這要依口譯者的能力和習慣做調整，我提供我的規則讓大家參考。
一句話不要太長，否則口譯會來不及記。
這原因很簡單，因為口譯記憶力有限，可能翻了前面忘了後面。這規則因人而異，如果口譯對這個產業和職能非常清楚的話，我比較建議一次全部聽完比較了解前因後果，比較不會翻錯。但是如果對產業和職能不熟的話，一句一句翻會比較保險，如果用詞有錯也會馬上知道。
即使是很專業的口譯也請注意。雖然把對方化翻正確比什麼都重要。如果對方敘述內容太長，會讓兩方的人不耐煩。所以即使你有慾望想把事情搞懂，但是還是要滿足Stack holder的需要，翻譯的段落要適可而止。
畫圖
我們團隊習慣是，畫圖這個在不需要口譯的會議上也適用。畫圖有一個很大好處是很多產業和職業內容的方法或是規則都一樣。所以很多狀況下只要圖畫出來，即使口譯自己都看不懂的，只要照著字面翻，會議雙方的專業人員都懂。有時甚至連翻都不用翻，雙方專業人員在圖上指一指，用簡單的英文講一下就能溝通了。
重複敘述自己的理解
做口譯的最重要的就是要把意思翻對。相對於這個目的來說，時間急迫性相對就不重要。所以除非你是超級專業的口譯人員，不管是哪一邊所說的話，你在翻譯給另外一方以前，請在用這一方的語言在和這一方的人說一次。確保你要表達的是對方所想要說的。我知道這樣會花很多時間，如果整個會議都是用這方法大概要花多花原來時間的兩倍。這很花時間，但是我再強調一次正確性非常重要。
如果說大家對整個範疇的理解都有了，口譯也熟練了。有把握的簡單句子或是字就可以不需要重複確認。但是如果不口譯不熟練的話，請務必再三確認。把意思翻對才是口譯的天職。
不是每個字都要翻
有時候我方會他方有時候會做內部討論。甚至有時候要把自己理解的部分和其他成員解釋。解釋過程可能有一些另一方不應該知道的內容。口譯人員要有足夠的政治敏感度知道什麼應該要翻什麼不應該翻。如果有些人會事先提醒說這一段不用翻譯；但是如果你直覺覺得不應該表達的話，可以問他們有沒有必要翻譯。或是有時候要把表達方式做一些修改(例如改客氣一點)。
用語要注意
用字精準是口譯人員功力的展現。很多口譯人員在翻譯日文或是韓文的時候不用敬語。這會讓人家的觀感很不好，輕則讓對方覺得你語言水準較低；重則會讓人覺得台方的團體不重視他們。
有些人或許覺得立場較優勢的時候可以不用敬語。那是因為被”敬”這個字做聯想。其實，只要和不是親近的人對話都應該要用敬語，如果我方團隊想擺出高姿態，就更應該用敬語來機車對方。人家才會心服口服。
有時候台方在表達意見的時候用字比較粗貨比較沒禮貌。有些口譯人員會軟化或調整。我的經驗是為了精確表達意思，還是要用敬語直接罵。不需要婉轉。
筆記
口譯一般沒有時間做筆記，所以在一邊聽對方說話的時候可以用條列的方式很快的在筆記本上寫下重點字喊幾個重要點。
寫筆記的時候請直接用說話者語言的文字寫，因為你如果把它轉換成你的母語的話，你的頭腦還要多花一些腦力做轉換動作，口譯是沒有允許這個轉換時間的。
就讓他們說吧
其實如果準備工作做得好，或是在會議上其實會把很多一樣的事情重複敘述好幾次。這樣不需要等表達的人把話說完你就知道應該要說什麼。甚至像要問的問題如果都事先寫好，但是請耐心聽他們說完，不要急著翻。這也是Stack holder Management的部分。請記住你只是口譯，主控權在人家手上。
轉
轉的這部分我會表達一些翻譯時碰到的困難。這種困難會讓人覺得是翻譯的人翻譯錯，這些困難在口譯專業上是無法處理的，只能靠口譯人員察覺這個現象的前提下想辦法溝通。
錨定理論
我前面有提到，因為受譯的雙方因為是共同產業或共同職業。所以很多內容不太需要翻譯兩邊就會自然的心領神會。但是也因為雙方會很依賴這種默契。而會出現理解的盲點。
盲點在於受譯者會覺得一些作法理所當然，只要一聽到一個和他認為理所當然的不一樣的時候，就直覺是翻譯的翻錯。就像應理解的順序有分ABCD，其中的ABC都和受譯者想得一樣，只要D不一樣他們就會懷疑。
我遇到的案例是說，日本企業不會隨貨附上有寫上貨物金額的Invoice，而是以Delivery note做單據匹配的依據。這種習慣和美國以及台灣還有中國的都不同。所以當台方聽到日方說不隨貨送Invoice時，第一個反應就會是”不可能”。
另外一個例子是說台方很多的原材料是國外進口的，所以興致勃勃想要問很多有關進口的程序和規範。但是日方說他們幾乎沒有國外進口，這就有一種被澆了冷水的感覺。事實上日本產業的國情不同，他們不是加工產業，不需要從國外進口原料；組裝完以後再出口賺取微薄的加工費。他們是從原料開始就從國內生產，自然國外進口原料的需求就很少。這種情況下台方的人聽到”幾乎沒有進出口”這幾個翻譯的第一個反應當然就是被澆了冷水以後的”怎麼可能”。
遇到這種狀況的時候，口譯人員能做什麼呢。以下是我的經驗:
1. 確保其他的翻譯都是正確的，口譯人員常常因為對領域不熟悉而翻錯，你如果常翻錯，人家誤會這個也是情有可原的。
2. 不要堅持自己的翻譯正確，請記得你只是口譯。如果台方或日方再三的問一樣的問題，你也就再三的翻譯一樣的問題(問題再笨都不要自己回答)。另一方被問煩了，就會開始考慮對方是否有認知上的盲點，用其他角度來解釋。
立場問題
有時候受譯者會因為自己的立場或是面子的關係說謊或是表達含糊。這時候口譯也會被質疑話沒有翻譯清楚。
我遇到的案例是雙方都是大集團的中央部門，但是雙方其實都對自己集團內部的BU(子集團或子公司)的掌握能力都不夠。但是雙方都不能說自己暴露自己的缺點。這時候如果繼續談下去就會出現邏輯矛盾。例如既然是中央單位就應該掌握各Site的材料或是成品成本數字，但是要求他們提出list的時候對方又有難言之隱的樣子。這時候台方就會懷疑口譯是不是之前翻錯了，不然怎麼會連這些基礎數字都沒有。
遇到這種狀況的時候，口譯人員又能做什麼呢?我的經驗也是照實翻，被誤會也沒關係。如果台方有足夠的敏感度的話，從對方的回答和神情就可以知道問題點。(如果台方敏感度低的話，也應該做不到大官才是)
表達習慣
另外一個口譯上需要注意的是民族性造成的表達習慣問題。大陸同胞習慣誇大；日本人習慣保守。如果使用Yes or No的問法會很危險。
以我這次的Case來說，例如問題是: 關西機場都是運送電視面板嗎? 日方答案是NO。說No的原因是有百分之不到一的出貨量是出一些實驗性產品。一般在台灣或是大陸，這種答案一般都要回答YES才對。
另一個問題是: 所有的生產流程都有SOP嗎? 答案也是NO, 因為檢測站的最後一站目視部分因為變化太多，所以SOP無法涵蓋所有狀況。事實上日方的SOP完整度遠超過台灣和大陸，在台灣及大陸這種問題都是無庸置疑的YES
這問題的解法，就是要先知道對方的民族性，問問題小心一點。儘量用量化方式問問題。例如”關西機場運電視面板的比率為多少”。
合
合在漢字的意義上有”收斂”；”整合”的意思。但是在這個這篇文章中我想另外提出”和”這個觀念。
和
也是Stack holder Management, 凡事以和為貴。就像會議開始的時候要有好的氣氛一樣。不管會議過程有什麼誤會或是不同的觀點，到結束的時候都要說一些好話。例如感謝對方撥空來參加會議；以後共同努力；受益良多等等。
一般老大(EQ都夠高)在會議結束時都會有結束前把氣氛弄好的習慣，即使沒有，口譯在結束的時候也可以把感謝之意含在結束與之中。
大部分的會議(至少我參加的大部分會議)結束的時候的氣氛都很好。雙方老大們互相寒暄一下，聊一些家常。可以讓未來的合作更緊密。
合
合在這裡我想表達的是integration的意義。在結束時把今天所討論的做一個總結。最好是請其中一方列出今天討論的幾個共識，把共識條列式用對方的語言寫在白板上。並且用我方語言用口語再表達一次。最後確認雙方今天談到的共識是否一致。
如果有一些Action Item, 就用PMP管理Issue的手法，把action內容, Dead line, Owner也寫在白板上面。真有必要就拍照存證。
以上的資訊都要寫在會議記錄中。
會後
像PMP的Closing所要做的動作，Documentation很重要。尤其是會議記錄一定要寫。會議記錄會把共識和action item再用文字的方法提醒雙方。如果雙方英文水準還勉強可以的話(真的可以的話早就不需要口譯了)
如果有Action Item的話，口譯人員要確保有人在追這個Action Item的後續進程。沒有人做這個動作的話，口譯人員要自己把這工作扛起來。
是PMP就要有Lesson learn, 其實對口譯人員來說，這種會議可以學很多新的知識。會後要把自己當初寫得簡單的筆記配合會議記錄把紀錄補齊。Lesson learn有兩個要點。一個是會議上談到的這個產業或職業的規則和做法。以半導體產業來說，例如議程中如果有討論到黃光製程就要事後搞懂這是怎麼做的；議程中如果討論到會計分錄，就要去知道會計分錄怎麼建。Google大神會是很好的老師。這些lesson learn一定要做，因為下一場的翻譯一定會再談到這些觀念。
會後可能會有一些文件需要口譯人員做翻譯的工作。我建議自己寫一個翻譯的小字典，把這個領域用得到的字做一個小小的mapping table。一方面可以自己看，另一方面如果有文件可以用文書處理軟體(Word, Excel)等等做批次換字的動作。這可以節省很多的時間。
結語
口譯和專案管理一樣，都算是一種藝術。會隨著每個人和事的狀況做相對應的調整。口譯人員如果把自己定位為只是一個翻譯機的話，會浪費大家很多不必要的時間甚至無法避免誤會。如果口譯人員可以有專案管理的觀念和知識的話，可以大大提升整個會議的品質和自己的價值。
